PMIの100日計画の基本—スモールM&A向けの考え方と適用ポイント

PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）の目的を「初期の安定」と「早期の成果」に二分して扱う

PMIは買収締結後に行われる統合活動の総称です。スモールM&Aでは、このPMIを進める上で「止めないこと（業務継続）」と「効かせること（早期の成果）」の両方を同時に進める必要があります。

「止めないこと」とは、給与の支払い、仕入や請求の処理、受発注業務、店舗や工場の運営、法令上の手続きなど、日常業務を乱さないことを意味します。これが滞れば従業員や取引先の信頼が一気に揺らいでしまいます。

「効かせること」とは、原価や価格の改善、購買条件の見直し、クロスセルによる売上拡大といった改善効果を、30〜100日以内に数値として可視化することです。抽象的に「シナジー実現」と言うのではなく、粗利率の改善ポイント、在庫回転率、リードから受注への歩留まりといった指標に落とし込みます。

小規模企業は属人化が強いため、業務が個人に依存しがちです。買収直後に業務の棚卸しを進め、属人業務を早い段階で洗い出しておくと、その後の安定運営がぐっと楽になります。

30/60/100日の“ゲート”を置き、到達点と監視指標（KPI）を最初に決める

「走りながら決める」「やりながら考える」という進め方は柔軟に見えますが、現場に責任の所在がないまま業務が宙ぶらりんになりがちです。そこで、30日、60日、100日といった節目を「ゲート」として設け、それぞれの到達点を最初に固定しておくことが大切です。

具体的には、30日目までに「止血」——資金繰りや給与支払い、法令対応を安定化。60日目までに「標準化」—承認権限や会計処理、在庫管理、顧客接点を整える。100日目までに「成果の初果」—粗利改善や在庫滞留の削減、失注理由の可視化など数値で示す、という流れです。

KPIは「測定が容易であること」「毎週更新できること」「現場で意味を理解できること」の3条件を満たすものを選び、目標は文章ではなく「粗利率を○pt改善」「在庫滞留を○％削減」といった数値レンジで明記します。

「テンプレを写経→現場に合わせて削る」順序で、無理なく回せる型に寄せる

100日計画をゼロから作ろうとすると、どうしても漏れや重複が発生し、説明や合意形成にも時間がかかります。スモールM&Aでは人的リソースが限られるため、まずは中小企業庁などが提供している公的ガイドや、広く利用されているPMIチェックリストを「テンプレ」として利用し、そこから不要な項目を削る形で自社に最適化するのが現実的です。

また、テンプレの項目には「必須」「重要」「余力」という優先度をあらかじめ付けて整理します。さらに、週次・日次の報告様式や会議体を最初に決めておくと、後の運用負荷が大幅に減ります。進捗確認は「1ページの進捗サマリー」と「裏付けとなる証跡フォルダ（議事録・台帳・スクショ等）」に分けることで、全体像の把握と詳細確認をバランス良く実現できます。

出典：中小企業庁「PMIを実施する」
出典：中小企業庁「中小PMIガイドライン（詳細版）」
出典：IMAA「Post-M&A Integration Best Practices（First 100 Days）」
出典：Capgemini「The First 100 Days」PDF

100日計画テンプレの全体構成—6領域×到達点×証跡のセット

ガバナンス・コンプライアンス：権限・承認・規程の“最低限”を30日で固める

最初の30日間で特に重要なのは「誰が何を承認するのか」を明文化しておくことです。たとえば支払い、購買、値引き、雇用契約といった業務に関しては、承認フローを紙1枚に整理し、全社員が分かるようにしておきます。

同時に、就業規則や安全衛生に関する規程、建設業・医療業・食品業など業種別の必須届出を棚卸しし、提出期限と担当者を明示します。さらに、反社会的勢力のチェックや個人情報保護といった「事業継続に直結する」項目は、チェックリストや申請書控えを一箇所に集め、証跡として保存しておく必要があります。

スモールM&Aの場合、承認は社長1人に集中しがちです。そのため、あらかじめ代行承認者を指名しておかないと、不在時に業務が滞る危険があります。最初の段階で「承認者」と「代理承認者」をセットで指定しておくことが、業務停滞を防ぐポイントです。

人事・労務：雇用継続の安心と“働き方の約束”を早期に提示する

従業員にとって最も不安なのは「雇用条件が変わるのではないか」という点です。そのため、雇用条件通知書や賃金締め日・支払日のルールを早期に統一し、安心感を与えることが離職防止につながります。

労務面では、就業規則や36協定（時間外労働の協定）の整備、年次有給休暇の付与ルールや勤怠管理の確認、社会保険の異動手続きといった法定対応を“期限付きのチェックリスト”で運用します。

また、小規模企業では業務が属人化しやすいため、30日以内に最低1つ「誰でも回せる業務」を作ることが肝心です。具体的には、属人業務をマニュアル化したり、クロストレーニングで別の社員が代替できる体制を整えます。なお、人事評価制度や報酬制度の統合は急いで行う必要はありません。100日以内は「現行制度の維持＋不公平の是正」にとどめるのが現実的です。

財務・資金繰り：日繰り表→週次資金会議→月次決算の順で安定させる

買収直後に最優先すべきは資金ショートを避けることです。そのため、まずは日繰り表を作り、毎日の入出金予定を明確にします。そして支払いの優先度を「法定支出→仕入→人件費」の順に整理し、支払い交渉や資金繰り対策を同時に進めます。

30日目までには「仮締めの月次決算」を作成し、60日目までには会計科目や原価区分を買収後のルールに統一して、粗利と販管費が見える状態にします。さらに100日目までには在庫評価と滞留在庫の整理を行い、取引先ごとの利益貢献度（ABC分析）を明らかにします。そして、仕入れ先条件の見直しや回収サイト短縮といった改善策を、具体的な数値とともに提示できる段階に持ち込みます。

IT・業務プロセス：まずは“つなぐだけ”、大規模改修は後回しにする

ITや業務システムの統合は、M&A後に最も混乱を招きやすい領域です。しかしスモールM&Aの初期段階で大規模なシステム改修に手を出すと、現場が麻痺してしまいます。

そこで最初の100日間は「つなぐだけ」を基本方針にします。請求、在庫、POS、給与など、既存のシステムを最低限つなぎ、データが一元化できる状態を優先します。標準的なダッシュボードを作成し、粗利、在庫、受注、遅延アラートといった基礎情報を現場に提供できれば十分です。

本格的な基幹システム刷新や業務プロセスの大改修は100日以降の課題としてロードマップ化し、リスク・費用・優先度を明示して次のフェーズに回します。初動でやるべきは「止めない」ことと「最小限の見える化」であり、システム刷新は“次の四半期”のテーマです。

出典：中小企業庁「中小PMIハンドブック」
出典：Ansarada「Post-Deal Integration Checklist」
出典：Dealroom「Post-Merger Integration: Checklist & 100-Day Plan」

100日タイムラインの作り方—Day0/30/60/100の“到達点”を言語化

Day0〜30：止血と現状把握をやり切る

クロージング直後の最初の30日間で最優先なのは「止血」です。給与支払い、仕入代金や請求の支払い、受注処理を止めないことが従業員と取引先の信頼を保ちます。そのために、代表印や銀行口座の権限移行、主要システムのログイン権限を早急に整理します。

日々の「止血チェック」として、支払い・受注・勤怠・安全・法令対応を確認する仕組みを日次で回します。さらに「現状把握キット」を作成し、在庫台帳、顧客リスト、仕入先リスト、契約書・許認可一覧、主要工程マップを収集して抜けを確認します。

属人化が強い業務は、動画で手順を記録したり、簡易的なSOP（標準作業手順書）を作ることで暫定的に標準化します。30日目の到達点は「日繰り安定」「給与と支払いの滞りなし」「主要許認可の有効性確認」「SOPの暫定版整備」です。

Day31〜60：標準化と“責任の見える化”

60日目までは、業務を「標準化」し、誰が何をするかを明確にすることが目的です。承認フロー、会計科目、在庫区分、得意先・仕入先マスタの名寄せを完了させ、業務を一本化します。

この段階で、粗利、在庫、受注、遅延アラートを含んだダッシュボードの初版を作成し、現場に配布します。また、会議体（週次運営会議・月次レビュー）を固定化し、議事録の書式と提出期限を定め、「誰が・いつまでに・何をやるのか」が一行で書ける状態を作ります。

人事面では、勤怠・残業・安全ルールの統一運用を優先し、人事制度や給与体系の統合は後回しにします。ITについては「まずはつなぐだけ」を基本とし、請求・在庫・POSなどのデータ連携を優先し、基幹システム刷新は100日以降に移します。

Day61〜100：初期成果の提示と“次の四半期”の設計

100日目までに必ず1つ以上、数値で示せる成果を出すことが重要です。粗利率を○ポイント改善、滞留在庫を○％削減、リピート率を○ポイント向上など、現場の努力が成果として伝わる指標を選びます。

その成果の背景を整理し、「価格」「原価」「稼働」「販売」のどの要素が効いたのかを1枚の資料にまとめ、次の四半期の「再現パッケージ」として現場に配布します。

一方で、未完の統合作業（人事制度統合や基幹システム刷新など）は「ロードマップ化」し、リスク・費用・優先度を明示して次フェーズに引き継ぎます。100日計画はそこで終わるのではなく、学習サイクルの第一周と捉え、改善を積み重ねていく前提で設計します。

出典：中小企業庁「PMIを実施する／各種ツール・事例集」
出典：IMAA「First 100 Days」
出典：Capgemini「The First 100 Days」PDF

スモールM&A特有のリスク対応——“オーナー依存・地域・資金繰り”をテンプレに織り込む

オーナー依存の解消：SOP化・ダブルハット解消・代理承認の3点セット

小規模企業はオーナーが営業・購買・経理を兼務する「ダブルハット」「トリプルハット」状態が珍しくありません。そのため、オーナーが不在になると業務が止まってしまうリスクがあります。

買収後の最初の30日間で、毎日の反復作業を動画＋SOPに落とし込み、さらに代理承認者を明記しておきます。これにより「オーナー不在＝業務停止」という状態を避けられます。業務棚卸しは「頻度×影響度」で優先順位を付け、売上・資金・安全に直結する領域から着手します。

また、属人的なスキルについてはOJT（On the Job Training、現場同行による訓練）を制度化し、60日目までに最低1つ「交代可能な業務」を作ることを到達点とします。

地域・取引関係の維持：顔の見える関係を“記録”で再現する

地方や特定業界のコミュニティでは、顧客や仕入先との「顔つなぎ」が事業継続に直結します。買収直後には主要顧客・仕入先・金融機関に対して挨拶を行い、その場で得られた情報を記録に残します。

価格改定や取引条件の変更は、100日以内に拙速に行うべきではありません。まずは原価や在庫を可視化し、容量変更や納期調整、まとめ買い提案といった「代替案」を準備してから交渉するのが安全です。

また、地域雇用の維持やイベント参加といった非財務的な貢献も、記録として残し、期末レビューの場で示すことで、地域社会や取引先の信頼を維持できます。

資金繰りの初動：日繰りと与信管理を“週次の儀式”にする

スモールM&Aでは小さな入出金のズレが資金ショートにつながるリスクがあります。そこで、日繰り表と売掛・買掛のエイジング（滞留日数）を週次でレビューし、回収交渉、サイト短縮、仕入先分散などを具体的アクションに落とします。

また、運転資金は「在庫の高さ」に潜んでいることが多いため、在庫ABC分析や安全在庫仮説を使って取り組み、100日目で「在庫滞留削減」を成果指標とします。資金の意思決定は「誰が・いつ・どの範囲まで承認できるか」を明文化し、代理承認の例外運用を残さないようにすることが重要です。

出典：中小企業庁「中小PMIハンドブック」
出典：中小M&Aガイドライン（第3版）

そのまま使える“PMI 100日計画 スモールM&A テンプレ”——チェックリストと書式

1ページ進捗サマリー（週次用）——到達点/KPI/主要リスク/次アクション

進捗確認のための基本フォーマットはA4横1枚のサマリーです。表の上段に30日・60日・100日の到達点を配置し、下段には今週のKPI（粗利、在庫滞留率、受注件数、遅延タスクなど）を並べます。主要リスクは「起こり得る事象×影響度×対処策」で3件程度に絞り、担当者と期限を明記します。

また、各項目に証跡リンク（議事録・台帳・スクリーンショット等）を紐付けることで、レビュー時に口頭説明に依存しない仕組みが作れます。1ページ固定の書式にすることで、会議の脱線を防ぎ、全員が同じ視点で進捗を確認できるようになります。

領域別チェックリスト（6領域×優先度）——必須/重要/余力で色分け

ガバナンス、人事・労務、財務・資金、IT・業務プロセス、法務・コンプライアンス、顧客・供給の6領域について、それぞれチェックリストをテンプレ化します。各項目には「必須（法令・止血）」「重要（標準化）」「余力（改善）」の3つの優先度を割り当て、色分けすると視覚的に把握しやすくなります。

スモールM&Aでは担当者が少ないため、同じ人が複数の領域を兼務するのが前提です。そのため、各項目には「代行者」欄を設けておくことが必須です。締切は「月末」ではなく「週末（金曜17時）」など具体的な運用に落とし込み、翌週の会議で未完理由と次アクションを必ず記録する形にします。テンプレ自体はExcelやGoogleスプレッドシートで十分実用可能です。

証跡フォルダの標準（命名規則）——あとから探せる“箱”を先に作る

証跡管理を徹底するためには、最初にフォルダ構造と命名規則を決めて配布するのが近道です。例えば「00_マスタ」「10_ガバナンス」「20_人事労務」「30_財務資金」「40_IT業務」「50_法務」「60_顧客供給」「90_週次会議」といったトップ階層を用意しておきます。

ファイル名は「日付_種類_要点_版」というルールを統一し、議事録なら「YYYYMMDD_会議区分（週次/月次）_出席者_決定事項_未解決」といった形式に揃えます。証跡が整うことで「やった/やっていない」の水掛け論が消え、属人化を防ぐ効果も得られます。

出典：Ansarada「Post-Deal Integration Checklist」
出典：中小企業庁「PMIを実施する（ツール・事例集）」
出典：Dealroom「Post-Merger Integration: Checklist & 100-Day Plan」

よくあるつまずきと回避策——テンプレ運用の“あるある”対処

テンプレが“管理のための帳票”になり、現場が動かない

チェックリストを「会議で責める道具」にしてしまうと、現場からの入力が止まりがちです。週次会議では「未了を叱責する」のではなく「完了に必要な支援を決める」場にし、必要があれば項目自体を削ります。

また、達成定義が曖昧な場合は、証跡の具体例（スクリーンショット、台帳、メール文など）をテンプレに追記して明文化します。現場に関係の薄い指標は外し、粗利・在庫・納期といった「手触り感のある数字」に寄せることで、参加者が納得して動きやすくなります。

経営と現場が別々の数字を見て、話が噛み合わない

「数字の出どころ」が揃っていないと、会議が前に進みません。顧客IDや商品コード、会計科目、在庫区分を60日以内に名寄せして統一し、ダッシュボードの右上に「定義・算式へのリンク」を常設するのが有効です。

現場向け画面では「今日やるべきこと」、経営向け画面では「今期の見通しと要因分解」をそれぞれ1ページにまとめ、どちらも同じデータベースから生成する仕組みにします。これにより、立場の違いで認識がずれるのを防ぎます。

100日後に燃え尽き、次の四半期に失速する

100日計画は「最初の学習サイクル」にすぎません。最終週には「何が効いたか／効かなかったか」を1ページにまとめ、次の四半期の到達点とKPIを更新します。

未完の大型統合（人事制度や基幹システム刷新など）は「ロードマップ化」して優先順位を明確にし、資源配分の意思決定とセットで提示します。週次会議と証跡運用は100日以降も継続することで、勢いを失わずに次のフェーズへ移行できます。

出典：中小企業庁「中小PMIガイドライン」
出典：Harvard Business Review「What New CEOs Should Ask Themselves in Their First 100 Days」

まとめ：PMI 100日計画は“テンプレ×到達点×証跡”でスモールM&Aを確実に前へ

スモールM&AにおけるPMIの100日計画は、少ない人員で「止めない（業務継続）」と「効かせる（成果創出）」を両立させるための運用型の仕組みです。最初にテンプレを配布し、30日・60日・100日の到達点とKPIを明確にし、証跡フォルダと会議体の型を整備すれば、安定した進行が可能になります。

具体的には、30日で人事・資金・法令の「止血」を終え、60日で業務の「標準化」を進め、100日で数値として成果を示すことが目標です。その先は次の四半期に「実装フェーズ」としてつなげていきます。

テンプレは万能ではなく、自社の業態や規模に合わない部分も多くあります。しかし「まずは写経」し、不要な項目を削る形で調整していくのが実務上の近道です。公的ガイドや定番のチェックリストを土台にしつつ、現場で無理なく回る「自社専用の型」を作り込むことが、スモールM&Aの成功につながります。